西楚霸王项羽，鸿门宴决策失误，葬送天下；刘邦面对韩信咄咄逼人的邀功，果断决策封王激励，团结了队伍，赢得了争霸。决策，不仅决定个人命运，更有改写历史的力量。然而，对于决策能力，绝大多数人，没有被专门训练过。很多人在面临重大决策时，缺少科学决策模型，只能凭感觉，甚至用抓阄、石头剪刀布等方式，草率做出重大选择，后果往往可想而知，决策的重要性。

下面，大印文化收集以下方法教大家按科学决策的流程结构性地介绍关键环节、内涵要点、重要要素和方法示例等。第一步：界定问题。德鲁克说：“管理决策中常发生的错误，是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。”因此，有效的决策，从准确地界定问题开始。步骤包括4大要素：找差距、抓关键、寻条件、定目标。

找差距：理想与现实之间的距离是识别问题的标准。比如，孩子英语考试得了80分，于是痛定思痛，决心下次要拿90分。这时候，要解决的问题不是如何拿到90分，而是要聚焦到10分的差距，寻找填补差距的关键要素。

抓关键：就是抓主要矛盾，即解决问题的关键要素。复盘孩子丢掉的20分，发现其中听力和拼写丢了12分，那么，听力和拼写能力薄弱，就是解决问题的关键要素。同时，对关键要素进行优先级区分，有利于集中优势兵力各个击破。比如在上面的例子中，对比听力和拼读，听力丢了7分，拼写丢了5分，后面在哪方面下更大功夫，就一目了然。德鲁克基于18世纪物理学家用来分离关键要素的“虚拟运转”原理，提出了2个问题，帮助我们捕捉关键要素：假设一切条件都不变，问自己：未来将发生什么状况？回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不采取什么行动，将会给目前的状况带来怎样的影响？李万博导师在《总裁演说思维》咨询会上讲过，每个人行为背后都有动机。就看你能不能真正看到对方的需求。

寻条件：考虑解决方案时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定，比如必须遵循哪些政策、原则和行为准则等。

定目标：从企业管理角度讲，就是要让解决方案的目标明确地反映出企业目标，并且考虑长短期平衡，整体与局部平衡。

企业在确定解决方案的目标时，要问问，为了达成组织经营绩效和经营成果，解决方案的目标为何？解决方案的目标可以为组织绩效带来的短期效果和长期效果分别为何？如何平衡长短期的影响？此外，在第一步，决策者必须明确谁来执行决策，也就是要找到执行决策的人，让他或他们从第一步就参与到决策过程中，为后面的决策执行做好铺垫。

第二步：分析问题，将问题分类考虑，并寻找事实，为决策提供依据。

做分类，决策者需要讨论问题分类的原则，德鲁克给出了常见的4种原则：

决策的未来性：对未来的影响；决策的相关性：与其他领域或部门的关系；决策的伦理性：考虑人、价值观、企业伦理等因素；决策的独特性（个案）或周期性。

找事实：确定了问题分类，就要尽最大努力，针对各个类型寻找尽量全面的数据、信息和事实，为决策者提供决策依据。

第三步：拟订方案，这一步的核心是制定尽可能多的、可行的替代方案。

广撒网：决策者应广泛征求意见、方案，不评判，不批评，广开言路。制定的方案要尽可能大于两个，避免陷入非此即彼的情景。较多可选方案并不意味着我们的决策明智而正确，而是防止我们未经深思熟虑做出错误决策。另外，永远都需要考虑一个可能的方案：根本不采取任何行动。实践时，我们可以问问自己：除了已有方案，还有哪些可行的替代方案？如果不采取任何行动，未来将发生什么状况？

通过全过程控制和反馈，收集执行的结果和问题，对照问题的性质、目标和条件等判断方案的适用性，做出敏捷调整。决策能力是一项通用能力，可以拓展到各个领域的重大决策场景，比如上学、择业、婚姻、转型、发展等，大家不妨试试看，应用的过程，也是自我梳理，寻找答案的过程。

知是行之始，行是知之成。行动，成事。

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